Varför vill du vara en del av styrelsen i Frölunda Hockeyklubb?

Jag känner att jag har de tre viktigaste faktorerna med mig för att bli en effektiv styrelsemedlem; meriter/kompetens, engagemang och tid. Jag har en stark vilja att kunna bidra till att Frölunda ska kunna vara konkurrenskraftigt framöver på alla nivåer och att kunna möta framtidens utmaningar.

Frölunda har gett mig så mycket i över 50 år och jag har en önskan att ge
tillbaka.

Vilka erfarenheter och kompetenser har du som kan bidra positivt till styrelsearbetet och klubbens utveckling?

Från min professionella karriär har jag erfarenhet av kommunikation, marknadsföring, partnerskap, events, projekt, ledarskap och ekonomi. Detta efter att jag har jobbat med ishockey de senaste 25 åren, kombinerat med ett känslomässigt engagemang i Frölunda sedan 1970. Jag har följt ishockey och Frölunda som supporter, medlem, journalist och under 2001-2024 har jag arbetat hos Internationella Ishockeyförbundet, Champions Hockey League och den Europeiska Klubballiansen E.H.C.

Har tidigare styrelseerfarenhet från Kvarnby Basket, IIHF, CHL och E.H.C. Har god insikt i alla relevanta avtal som styr den internationella och den nationella hockeyn. Dessutom har jag en unik inblick i Frölundahockeyns historia då jag sammanställde klubbens då 50-åriga historia i bokform 1993. Har dessutom ett internationellt och nationellt nätverk som innefattar hockeyfolk, potentiella partners och branschmänniskor samt kunskapsföretag (analytics, m.m.)

Vilka värderingar är viktigast för dig i föreningslivet och hur kan dessa stärka Frölunda Hockeyklubb?

Att kunna ”ta” människor, vara lyhörd, att vara en god kommunikatör både inåt föreningen och utåt mot medlemmar, supportrar och media. Integritet, civilkurage, etik och transparens är värderingar jag håller högt. I föreningslivet dessutom engagemang och långsiktighet.

Vilken är din vision för Frölunda Hockeyklubb på kort sikt (1-2 år)?

• Att kunna få klarhet i och säkerställa en arena för klubbens elitlag.

• Att få till en ny isyta för framförallt ungdom/akademi och dam-elit.

• Att hitta rätt balans mellan ekonomisk och sportslig satsning för elit-lagen.

• Att ha bäst möjliga människor på nyckelpositioner VD, sportchef, marknadschef och elittränare.

Hur ser du på klubbens långsiktiga mål och strategiska inriktning (3-5 år)? Vad skulle du vilja förändra eller förstärka?

En trend i Sverige och Europa är att klubbar med elitambitioner och elitpotential bygger alt. driver sina respektive elitarenor, främst för att kunna ha kontroll på intäkter från VIP-områden samt mat och dryck. Klubbar som FBK och RBK drar in c:a 50-60m på detta, medan VF enbart har marginella intäkter där. För att kunna konkurrera på kort sikt måste VF befästa ett publiksnitt på runt 11,500 men på lång sikt disponera över de rättigheterna i Scandinavium samtidigt som man utreder om det är möjligt att driva en arena i egen regi.

På dam-elit måste klubben jobba på att skapa möjligheter för att SDHL-laget ska vara ekonomiskt självbärande. Frölunda ska fortsätta att utöva inflytande inom SHL, Svenska Ishockeyförbundet och i CHL. Jag vill också jobba för en bättre och mer regelbunden relation med en ökad skara medlemmar och tillsammans med dem jobba för en rikare läktarkultur.

Hur anser du att klubben bör arbeta för att stärka relationerna med supportrar, sponsorer och lokalsamhället?

Supportrar: Öka medlemsskaran, finna lösningar att göra medlemskapet mer attraktivt, ha på förhand (två per säsong) inplanerade tema-möten med medlemmar/supportar för att kunna fånga upp kraften och idéerna som finns hos medlemmar. Det ska vara möten där medlemmar/supportrar ska vara drivande. Därmed borde man rimligen kunna öka engagemanget kring årsmöten så att den styrelse som väljs verkligen har ett starkt mandat från medlemsbasen.

Sponsorer: Frölunda är redan i Sverige-topp vad gäller lokala partners. Ett led i utvecklingen är att utnyttja klubbens internationella renommé för att även kunna knyta till sig partners som agerar internationellt (ex. Volvo, SKF, AstraZeneca).

Lokalsamhället: Frölunda ska uppfattas som ”mer än en hockeyklubb”, med ett fortsatt starkt CSR-arbete i Göteborg och Västsverige. Samarbetet med staden och dess förvaltningar och bolag ska utvecklas.     

På vilket sätt skulle du vilja bidra till att utveckla klubbens ungdomsverksamhet och talangutveckling?

Känner väldigt starkt för detta. Det finns få saker som stärker en klubbs identitet, goodwill och ger klubben trovärdighet som lokala talanger som gått igenom akademin och som slussas in i elitlagen. Vill bidra till att Frölundas u-arbete uppfattas som något väldigt välorganiserat och attraktivt. Viktigt att ha en hög kravställning (U16-20) men att även att ha beredskap för att motarbeta mobbning, kränkningar och sexism, den ”kultur” som hockeyn med rätta fått mycket kritik för. Att kunna balansera en välkomnande miljö med hög kravställning. För nybörjare skulle jag vilja se att vi gör hockeyn mer tillgänglig och billigare.

Hur ser du på klubbens arbete kring hållbarhet, jämställdhet och inkludering, och hur skulle du vilja påverka dessa områden?

Det är idag i stort sett omöjligt att dra till sig företagspartners utan att ha ett trovärdigt och genomarbetat program för samhällsansvar som motsvarar samtidens krav. Det är ett pågående arbete som måste genomsyra hela föreningen, från styrelse, via kontor och till sporten. Det är viktigt att minst en styrelsemedlem gör CSR-frågor till ”sitt” område och att VD:n är väldigt bra påläst angående dessa frågor. Som utrikesfödd ser jag Sveriges förändrade demografi som en potentiell tillgång, till skillnad från dem som anser att våra stora invandrargrupper bara tyr sig till sporter som de känner till hemifrån och att ”hockeyn är för dyr”.  För mig som en nyinvandrad 12-åring blev ishockey vägen till ett rikare liv, fastän jag aldrig spelade. Jag vill att fler ska uppleva den känslan, som aktiv deltagare, ledare eller supporter.   

Vilka utmaningar ser du att Frölunda Hockeyklubb står inför de kommande åren, och hur kan din kompetens bidra till att hantera dessa utmaningar?

Har redan nämnt ett antal utmaningar som svar på frågorna 4, 5 och 6. Bara för att en klubb har mycket pengar är det ingen garanti för att ha bra lag. Men man måste ha pengar för att ha konkurrenskraftiga lag och för att driva en akademi som producerar. För att fortsätta att kunna förbli en toppklubb i Sverige och Europa är det nästan ett krav att klubben har intäkter från VIP-faciliteter samt mat och dryck som säljs i arenan. Annars finns det risk att man halkar efter som t.ex. stockholmsklubbarna, detta trots att Stockholm fostrar överlägset flest talanger och ledare. Under min tid hos framförallt CHL och i E.H.C. har jag haft den unika förmånen att på nära håll studera Europas främsta klubbar och har kunnat identifiera vad som krävs för att vara konkurrenskraftig i en allt tuffare miljö där många intressenter slås om publik och partnerintäkter. I rapporten ”Svensk hockey står på ett ben” till SHL/HA och dess klubbar har jag avgett en analys om att svensk klubbhockey har alldeles för låg ersättning från NHL för spelare vi släpper, samt ytterst begränsade intäkter från VM, JVM, OS och Europaspel (CHL) trots att dessa turneringar är beroende av spelare som svenska klubbar fostrar. Även här har jag en unik inblick som kan bidra till att Frölunda leder processen mot en mer rättvis fördelning av hockeyns internationella intäkter.   

Hur ser du på rollen som styrelsemedlem när det gäller att säkerställa god ekonomi och ekonomisk hållbarhet i klubben?

Hellre en säsong utan SM-titlar men med bibehållen god ekonomi, än SM-guld med ett lag som man inte har råd med och som gröper ur klubbens ekonomi. Att balansera god ekonomi mot en sportslig satsning troligen styrelsens viktigaste uppgift. Under mina år i CHL och E.H.C. har jag på nära håll sett klubbar med elitambitioner antingen gå i konkurs, upplösas helt eller som varit tvungna att sänka sina sportsliga ambitioner genom att gå ner i divisionerna för att ekonomin inte skötts på rätt sätt. Det finns inte en sportslig framgång som är värd de sömnlösa nätter som en dålig ekonomi kan innebära. Från min tid som ordförande och styrelseledamot i Kvarnby Basket på 80- och 90-talet kunde jag på nära håll se vikten av god ekonomi och vad det kan innebära när en klättring genom divisionerna inte åtföljs av motsvarande intäkter.